Viele Kollegen können ein Lied davon singen: es gibt eine ganze Reihe zuverläßiger Methoden, Mitarbeiter zu demotivieren und sie in ihrer Produktivität zu behindern. Und alle, ohne Ausnahme, haben mit dem menschlichen Umgang zu tun. Wenige negative Aktivitäten in diese Richtung können die Leistung schon enorm beeinträchtigen. Dass dies betriebswirtschaftlich von Belang ist, dies zu wissen gehört zu den Grundlagen der Führungskunst.
In Zeiten, in denen der Kosten- und Effizienzdruck wächst, bekommt die Art des Umgangs zusätzliches Gewicht. Dann wird kaum jemand kurzfristig die Stelle wechseln können. Er wird trotz aufgestauter Demotivation bleiben – und die Produktivitätseinbußen damit noch steigern.

Also müssen wir uns gerade in Umbruchsituationen vermehrt klar werden darüber, wie Motivation eigentlich funktioniert. Man versteht darunter oft materielle Anreize, also Geld oder sonstige ‚Incentives’.
Aber die Menschen sind anders gestrickt. Motivation betrifft nämlich die Verwirklichung eigener Ziele. Die Führungsaufgabe besteht darin, sie mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Darum kann ein materieller Anreiz je nach Persönlichkeit ohne weiteres kontraproduktiv sein.

Ja, je nach Persönlichkeit. Man muss wissen, was für den Einzelnen wichtig ist. Als sinnlos und unpassend empfundenes Arbeiten ist nicht nur langweilig oder nervtötend. Es ist empörend und entwürdigend, auch wenn es noch so gut bezahlt ist. Die meisten arbeiten überhaupt nicht einfach um des Gehalts willen. Es geht um das, was sinnvoll ist. Die Sinnhaftigkeit findet sich im Kleinen und Individuellen; sie steckt in den persönlichen Bedürfnissen.

• Wer immer freundlich ist und lächelt und den Ausgleicht sucht, dem wird viel an der Qualität von Beziehungen liegen.
• Wer alles kann und alles weiß, wer alles erklären kann, der möchte dafür auch anerkannt werden.
• Und wer ein gutes Auge hat für die Fehler anderer und die Unzulänglichkeiten in der Arbeitsorganisation, der wird das Bedürfnis nach Überlegenheit haben.

Dies sind persönliche soziale Motive. Und sie sind bestimmend. Sie kennzeichnen die Rolle und Funktion in der Gemeinschaft – aber es geht praktisch nie nur um den Status, sondern es geht um die Identifikation mit der Aufgabe. Und genau dort ist die Quelle dessen, was wir als das ‚Sinnhafte’ bezeichnet haben. Das ist der Schlüssel zur echten Motivation.

Das Bedürfnis nach guten Beziehungen signalisiert den Willen, zu einer Gemeinschaft zu gehören und einen echten Beitrag zum Funktionieren der Firma zu leisten. Wem das wichtig ist, für den ist es ein Unterschied, ob er nach seinem Einsatz die Anzahl der Werkzeuge genau kontrollieren muss, oder ob er für die Sicherheit der Kundenfahrzeuge besorgt ist. Er sieht und braucht den Nutzen für andere.

Lob mit der Gießkanne – das ist nicht unbedingt der richtige Weg. Diejenigen aber, die auf Anerkennung aus sind, benötigen Lob wie Luft. Wenn sie ein wenig unsicher sind, verschlägt ihnen Kritik den Atem. Sie brauchen Anerkennung und Ermutigung – und wenn noch keine Erfolge vorliegen, brauchen sie Anerkennung für die bereits unternommenen Anstrengungen.

Und diejenigen, die nach Überlegenheit streben? Das sind oft die hochgradig Leistungsbereiten. Sie brauchen zweierlei. Ihr Geltungsbedürfnis kann zum einen mit besonderen Aufgaben und Verantwortungen ausgelastet werden, und dann werden sie gute Ergebnisse vorzeigen. Sie stehen aber unter der Gefahr auszubrennen. Da muss der Vorgesetzte ein Auge darauf haben.

Diese einfachen Beispiele zeigen, dass echte Motivation keine Frage großangelegter Workshops und Trainings ist. Es genügt, auf den Einzelnen einzugehen. Hier verbirgt sich die eigentliche Führungsaufgabe.